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工程總承包企業如何科學建立“項目經理負責制”?
更新时间:2018-03-07 07:40:46    点击:1180次

  “項目經理負責制”在工程建設界是一個時髦的口號,但許多企業應用時實際效果不怎麽樣。我認爲:工程總承包企業要想讓項目經理負責制真正發揮作用,必需留意以下5個方面:

  一、提高項目經理的地位

  項目經理地位比較高的總承包企業履約能力比較強。各位想想,總承包工程的項目經理是工程項目的總指揮,地位不高如何整合調動資源?如何讓內部和外部幹系人協調一致?

  因此,在工程總承包企業,應該將項目經理視爲企業中層幹部管理,明確項目經理的江湖地位。

  二、項目經理得有參與組閣權和經濟分配權

  所謂項目經理有參與組閣權,說白了就像國務院組閣一樣:誰當副總理(項目副經理)上級領導您得爭求我意見,不能你想派誰就派誰;誰當各部委部長(項目部崗位經理)我得有任命權(提名各位可以協商)和合理更換權,畢競“一個好漢三個幫”,項目核心團隊我得找幾個好人來幫幫我。

  項目經理對下屬應該有經濟分配權,在總包企業特別敏感,但要想做好項目工作,沒有經濟權人家不聽你的啊!特別在矩陣管理模式下,項目部成員來自各生産和管理部門,接受項目經理和部門負責人雙重領導,您說這些員工會更聽誰的?

  我跟你說:誰有權對他們進行經濟處罰、誰負責給他們發獎金,他們就聽誰的!

  三、項目經理負責制不等于項目經理“一言堂”

  實現項目經理負責制,是不是項目上什麽事件都是項目經理說了算?凡事過即錯,太絕對是不行的,項目經理也不或许是神仙,一些對實現項目目標有重大風險的事項,企業層面必須對項目部(項目經理)進行管控。

  因此,企业得明确对项目经理的授权,可采用编制《总承包项目行政授权管理规定》的办法在企业項目管理体系中将其固化下来。不客气的说,没有将组织授权以体系和制度固化下来的总承包企业,不是一个成熟的企业。

  項目經理不能“一言堂”,還體現在總承包項目部內部管理模式上。什麽意義?在項目上我還不能說了算!那還叫什麽項目經理負責制?!

  項目許多方面,項目經理可以說了算,但不能一言堂!

  舉個例子各位就明白了:

  項目部設計經理提出調整某個方面的技術標准,假如 項目經理直接批准了這就是“一言堂”;假如 項目經理批准前讓項目部崗位經理們評估評估,項目經理再作決策,那就不是一言堂,而是“民主集中制”。

  (合同經理評估是否低于或高于總包合同要求;費控經理分析誰從中受益,咱們不能幹超過合同標准,自己增加成本業主受益的事啊,當然可以索賠沒問題啊;進度控制經理評估這樣的變更對項目進度的影響;施工經理評估技術變更後的可施工性。這樣才更加有利于項目經理科學決策!)

  從管理學的角度看,這就是項目部矩陣式管理模式下,實行專業化與科學決策的重要體現。

  進一步有人還擔心項目經理“一意孤行”繼續搞“一言堂”,別擔心,有辦法:

  在項目上建立了形容爲“明告狀”的項目備忘錄制度,具有以下特點:

  1)當某個崗位經理對項目經理的決策有嚴重異議時,崗位經理可就此決策以備忘錄的方式提出自己的觀點;

  2)備忘錄主送項目經理,抄送崗位經理企業所在部門的負責人。

  建立這種機制的目的,是爲幫助上級糾錯創造了條件,抄送給崗位經理部門負責人是期望部門領導進行專業評判,必須時參與該決策事項的協調。這種機制成功幫助我們避免了在某項目施工招標模式決策方面的重大錯誤。

  爲了避免下屬濫用這種權力,在《項目備忘錄管理規定》中明確要求:下屬向上級提出備忘錄不能僅僅提出問題,還應對問題進行分析並提出解決問題的建議。否則,上級有權拒收備忘錄。

  四、項目經理要有考核和被考核權

  項目經理負責制下,企業給項目經理這麽多權力,當然要對項目經理提出目標。目標提出了,各位都明白,企業必須建立對總承包項目經理部和項目經理的考核機制,但如何科學設置考核機制呢?建議如下:

  1、以過程考核保結果

  總承包項目往往周期很長,必須明確過程關鍵節點(合同裏程碑節點),按期完成裏程碑節點工作對項目部(項目經理)進行獎勵,未完成則沒有獎,滯後超過允許偏差則進行處罰。

  但根據總承包項目關注最終結果的特點,當項目部(項目經理)采取措施在下個節點將前面滯後的進度趕回來的情況下,應將以前的滯後罰款部分返回,以前節點計劃獎勵再次部分發放。

  偏差糾正得越快,返回以往罰款和再次發放以往計劃獎勵部分就越多。這種過程考核模式可以說是總承包合同模式所獨有的,各位仔細思量思量!

  2、以年度考核促提高

  有了過程考核後年度考核什麽?

  第一是考核年度目標完成情況,例如安全目標、質量目標、營業收入和年度預期利潤,目的是將項目目標和企業目標有機的聯系起來。

  第二是考核总承包项目部规范化管理水平,目的是促进提高企业和项目部的項目管理水平。

  第三考核分爲對項目部的考核和對項目經理的個人考核。對項目部的考核采用多項目對比考核的方式,對項目經理的個人考核采用360度(項目主管領導、下屬、項目管控部門領導和項目生産部門領導)考核方式(規定權重)。

  對項目部的考核,橫向比較,以獎勵先進項目部爲主;對項目經理的考核不作橫向比較,以考核抵押金爲基礎,視考核得分高低按一定規則扣罰抵押金或“返回抵押金+獎勵”。

  3、“結項考核”論功行賞

  對于總包企業而言,總承包建設模式下最重要的特點之一就是“結果好才是真的好!”,因此設置科學的結項考核機制尤爲重要。應留意以下幾點:

  第一:結項考核應向項目部核心團隊和傑出貢獻者傾斜!千萬不能撒胡椒面人人有份。

  從管理學的角度,結項考核機制主要是爲了促進項目核心團隊齊心協力,爲實現項目取得好的結果而努力奮鬥!

  第二:結項考核額度應按經營結果,實現梯級獎罰、以獎爲主的原則。

  罰是將以往過程考核得到的獎勵按一定比例扣減,因爲過程再好結果不好對企業也是不可接受的;獎勵原則當然是結果越好獎勵越多,但純粹按固定比例提成的方式會帶來很多問題(例如,國企由于工資總額限制導致無法實現),因此,宜隨成本結余提高,適度降低提成比例,且設置最高獎勵限額。

  第三:對做得特別好的項目設置“特殊貢獻獎”,分成項目部特殊貢獻獎和個人特殊貢獻獎。

  前面講了企業對項目部和項目經理的考核要點,那麽項目經理要有那些考核別人的權力呢?

  1)項目經理要有作爲下屬參與考核領導(項目主管領導和部門領導)的權力。授于項目經理這樣的權力是爲了促進領導有所擔當,對項目提供有效的支持!假如 大多數項目經理考核打分都低,那領導真該好好反省了。

  2)項目經理要有對項目部核心團隊成員的考核權,在矩陣式管理模式下,項目經理的考核權重應高于成員派出部門的領導,這樣項目經理才能保持對項目部核心成員的控制力。

  3)項目經理要有對企業內部生産部門和項目管控部門領導考核的參與權,項目經理與這些領導相互考核有利于項目權力與部門權力之間的制約平衡。

  此外,項目經理還應具有企業對項目部考核獎勵的分配權。

  五、項目經理應有“便宜行事”權

  俗話說“將在外君命有所不受”。

  企業有許多制度、有許多流程,項目經理當然應該遵守,但緊急情況下怎麽辦?許多項目經理最頭痛的是項目解決問題急需獲得某項批准,而企業管控部門和職能部門仍在有條不紊的走著漫長的流程,真是欲哭無淚!


  這裏提供一個全新的管理辦法,叫做“例外轉序”。

  “例外轉序”具有以下特點:

  1)“例外轉序”只有在事件比較緊急情況下,且對項目有重大影響時方可使用,因此每次提出“例外轉序”應提出專項分析報告。

  2)“例外轉序”的本質是在某個單項上改變了企業批准流程,由矩陣式管控模式改變爲直線制,從而縮短流程、提高決策效率。

  3)爲了避免“濫用”例外轉序,應建立“後評估”機制。例外轉序決策時將許多管控部門短路了,但這些管控部門將參與決策實施後的“後評估”,假如 項目經理濫用這項權力將在後評估時得到評價,這一條非常重要。

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